Адрес:
www.lediankin.ru
Главная \ Новости \ Собственный оборот клиента: зачем его нужно знать и как использовать?

Собственный оборот клиента: зачем его нужно знать и как использовать?

Работая с менеджерами по продажам неоднократно задавал вопрос о клиентах – что Вы о них знаете? Ответы обычно сводились к объему закупок - VIP клиент категории «А», закупает товар  на сумму …. млн рублей в год. При уточнении менеджеры, как правило, оперировали размером клиента - отдельная точка/магазин, сеть.

А что еще надо знать про своих клиентов? Одним из важных для развития отношений с клиентом  является знание его собственного оборота. Многие менеджеры считают это знание излишним, ведь напрямую на продажи оно не влияет. К тому же совершенно неочевидно как и у кого можно узнать информацию. Однако при постановке задачи о захвате доли рынка определенной области/региона или товарной группы для правильного позиционирования и корректной постановки цели эта информация становится не просто полезной, но и необходимой. Приведу пример из практики.

Менеджер N считает, что он успешно работает с клиентом: ежемесячно ставит план, выполняет его, отгружая по 30 тысяч рублей и не имеет просроченной дебиторской задолженности. Менеджер считает, что клиент лоялен и развивать нечего. Начинаем разбирать – оказывается у клиента 6 торговых точек в центре города, т.е. на точку приходится отгрузка в 5-7 тысяч. Мало.

 - А какой оборот у торговой точки клиента?

- Не знаю.

- Узнай.

- Он не скажет. А зачем это нужно?

Рассказываю несколько способов, уточняем и понимаем, что оборот клиента никак не меньше 5 миллионов в месяц и менеджер занимает меньше 1% в его закупках. Т.е. менеджер работает на «доборе», после заказа у основных поставщиков. Можно ли стремиться попытаться стать одним из основных? Как достичь 5 - 10% в объеме закупок? Что для этого нужно? Прорабатываем «дорожную карту»: приходим к выводу о необходимости дополнительного информирования клиента о возможностях сотрудничества, об увеличении частоты поставок, предложению объемной скидки, проведении конкурса, визите руководителя… Счастливый конец истории – отгрузки выросли до 200-300 тысяч в месяц, клиент награжден по результатам конкурса и на корпоративном мероприятии с удовольствием рассказывает другим о том, как хорошо он сотрудничает с компанией и рекомендует увеличивать оборот. Компания вошла в «клуб основных поставщиков» Клиента и в дальнейшем увеличивала обороты вместе с ростом его бизнеса. О том, что менеджер N увеличил свой доход можно не говорить.

Этот случай достаточно характерен. Часто менеджер ошибочно считает стабильно работающего клиента лояльным и ничего не предпринимает для его развития. Он делает это неумышленно, его никто не учил этому подходу, и он не понимает, что и зачем можно сделать.  Ключевой навык позиционирования себя у клиента у менеджера просто отсутствует и его нужно развивать при помощи тренингов и коучинга.

Руководитель, проверяя «положительный» результат в виде выполнения плана по клиенту и отсутствия просроченной дебиторки,  хвалит менеджера, не видя резервов для роста. Как следствие – не ставит задачу развития по-клиентно, не предлагает инструменты для повышения объемов отгрузки. Возможно, у руководителя много менеджеров и клиентов, и он не обращает внимания на «мелких» клиентов, делающих небольшие закупки. Но иногда за небольшой отгрузкой может скрываться большой клиент, работающий на «доборе» и имеющий потенциал роста, который может внести существенный вклад не только в план менеджера, но и всей фирмы. Соответственно, если в CRM ставить не только объем, но и собственный оборот клиента, то маленькая доля должна рассматриваться как резерв роста и точка приложения сил.

Как правило подобная ситуация имеет объективные причины. На первом этапе работы любая отгрузка являлась достижением. Хороший контакт с клиентом еще не был установлен, знания о возможностях и потребностях клиента получать не удавалось. Потенциальная клиентская база была широка, менеджеры предпочитали найти нового клиента и хоть что-то отгрузить ему. Как только основная масса клиентов начала получать товар/услугу, замедлился рост, возникла стагнация, которую нужно было преодолевать через более глубокую проработку клиентов. Но время уже упущено, закупщик клиента привык, что он работает по принципу добора и изменения «картины мира» в его голове требует приложения очень большие усилия.  Поэтому следует задуматься об углублении взаимодействия с клиентом и более четком позиционировании своей фирмы на самом первом этапе. Когда перед компанией ставиться амбициозная задача занять значимую долю рынка, это означает - надо становиться одним из основных поставщиков у большинства клиентов (или поставщиком определенной товарной группы). Если Вы поставляете не уникальную продукцию, а количество поставщиков у клиента исчисляется десятками, то только начиная с доли в 10% менеджер по закупке клиента будет рассматривать Вас в числе первых, а потом переходить к Вашим конкурентам. Вас будут «знать в лицо»,  Вы можете завязывать более тесные отношения и в даже в кризис сокращение закупок коснется Вас не в первую очередь. Доля менее 1% (по Вашей товарной группу) является уровнем «безразличия», и Вы находитесь в длинной череде «прочих», удел которых - поставлять товар при отсутствии или сбоев у основных поставщиков.

Выводы и рекомендации:

  • Кроме объема отгрузок клиенту учитывайте объем его собственного оборота

  • Ставьте планы не только в цифрах отгрузок, но и в доле, занимаемой Вами в обороте Клиента

  • Введите понятие лояльности клиента на основе Вашей доли

  • Проверяйте правильность (экспертно) оборота клиента (менеджер обычно занижает значение)

  • Давайте менеджеру инструменты для достижения высоких долей и статуса основного поставщика

Внедренная практика позиционирования у Клиента в качестве одного из основных поставщиков, поставленная перед менеджерами, подкрепленная инструментами и системой мотивации приводит к кратному увеличению продаж.

О том как внедрить этот подход Вы узнаете из корпоративного тренинга «Эффективные В2В продажи».

Пишите, звоните!!!

Новости

Работая с менеджерами по продажам неоднократно задавал вопрос о клиентах – что Вы о них знаете? Ответы обычно сводились к объему закупок - VIP клиент категории «А», закупает товар  на сумму N млн. рублей в год. При уточнении менеджеры, как правило, оперировали размером клиента - отдельная точка/магазин, сеть. А что еще надо знать про своих клиентов?

С чего начать подготовку коммерческого предложения? Как сделать его  привлекательным? Как уменьшить сопротивление клиента и количество его возражений? Очевидно, что отвечая на эти вопросы можно написать не одну книгу. Здесь мы остановимся на критериях выбора клиента и возможностях влияния на них менеджера по продажам.  

Бизнес-тренер
Дмитрий Ледянкин
Дмитрий Ледянкин

Управляющий партнер

Бесплатная консультация

Задайте вопрос специалисту

Контакты
www.lediankin.ru
Телефон:
Перезвоните мне